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弱势品牌非常规营销战术--营业人员激励
作者:苏丹冰 文章来源:中国营销传播网 点击数: 更新时间:2011-9-18
  弱势品牌,特别是快速消费品行业的企业,大多数仍然是采取大流通、经销商分销的营销模式。因此,业务人员是这个营销体系中至关重要的一个环节。营业人员激励,最大化的发挥其个人价值,提升业绩是经营管理者永恒的课题。

  先放下激励的话题,展示一下员工的职业生涯心理路径:

  1、 生存阶段(23岁之前):刚刚步入社会或毕业一年左右的学生,首先要找到赖以生存的工作。这时的需求相对简单,激情释放、鼓励、肯定、直接的激励方法。

  2、 学习阶段(25、6岁之前):工作2、3年的员工,基本融入社会中,有了基本的工作环境。这是正是事业打基础的时候,是社会资源和人脉资源积累的时候。有发挥的空间,拼搏的机会是主要得追求。因此,晋升、培训、区域负责人,都是很好的激励。

  3、 发展阶段(35岁之前):在企业中30岁左右,发展的比较好的基本都在中层或中高层岗位。这是就会出现职业发展的瓶颈。一方面家庭的组建,生活成本的增加,各类消费、贷款、房子、汽车的压力增大。另一方面,晋升的岗位越来越少,薪资提升的机会越来越少。这个阶段的员工,金融投资或者兼职或者离职另求空间是普遍现象。开始思考独立创业的也越来越多。

  4、 创业阶段(45岁之前):其实在30岁之后,多少都有资金的积累、社会资源的积累、人脉的积累。有自主创业的考虑是必然的。区别只在于创业的大小、方式而已。这个阶段的员工评估的是创业的风险和继续留在企业的可能。一旦他认为能够接受创业失败的风险,那么企业往往很难挽留;接受不了失败风险的,则继续留在企业。

  5、 安全生活(35岁之后)。在家庭、生活的压力下,追求稳定、安全、富裕的生活是每个人的心理渴求。有份稳定的工作或者有份稳定的工作和多项收入来源或者高投入高风险高收益的自主创业是达成这一目的的三个途径。

  首先要了解员工的职业心理生涯路径,并根据这样的特征制定出长期的战略性的核心员工培育机制。

  企业经营的第一个问题是生存,第二个问题才是发展;

  企业生存的第一个问题是人,第二个才是资金、产品;

  企业的人的第一个问题是留;第二个是融合;第三个问题才是人才的引进、培育、发展。

  企业的人才战略首先是留人战略。只有留不住的员工,没有不想留的员工;毕竟换个环境等于从零开始。精英人才是要付出代价的。很多精英人才的团队不一定是精英的团队。精英带给企业的精华必须要有普通的员工吸收、接纳、融汇、发展、应用、创新。

  企业的留人战略,首先要将全体员工按照员工的职业生涯心理路径的五个阶段加以归类;按照分类,去调整薪资、薪酬、福利制度。制定培育计划、职涯规划。对于基层要求吸引力的薪资待遇;中层要有竞争力的工作条件、发展空间;高层要有投资、分红、股份的吸引。

  总之,要让员工感到离开的成本高于留在企业的成本。

  弱势品牌的企业往往不缺钱,或者说在招聘人员的方面很舍得花钱。但是结果是,高薪并没有出现应着如潮的状况。原因在于:规范的大型企业,其保险、福利待遇、员工保障等隐性收入接近或等于薪资,其效益甚至大于薪资。比如住房公积金,各项保险。而弱势品牌恰恰不注重这些,使得应聘人员更多的采取短线操作的方法,打一枪换个地方。直接的说,就是从一开始他就不具备留下来的条件。

  日常营业管理工作中的非常规业务激励战术应用。

  营销活动其实就是人对人的需求满足。是卖方对买房的需求的满足。包括企业方对渠道、终端、消费者的需求满足;也包括企业经营者对销售人员需求的满足。

  金钱是激励营业的重要手段,但有事也会效力大减。做好业务激励首先要了解业务的的几个特性:

   业务的特性1、兄弟情深。业务工作是销售产品的工作,同时也是销售服务的工作,更是经营感情的工作。这就是为什么好的业务人员往往会影响很大一个市场的经销商的经营意愿。走一个好的业务往往就失掉一片市场。

   对于弱势品牌,往往都是大流通的销售模式,一个业务管理一大片市场,往往7、8个县的区域。经销商更多的是和管理他们的业务在做生意,其次才是品牌、厂商。对厂商的信任,首先是对当区业务的信任。

  业务是重感情的,因为他对客户要讲感情,用真情这个生意才能做长久。作为业务主管、企业经营者;首先要和业务有感情。感情上平等对待,不摆领导架子,打成一片;处事上公平公开,有原则讲原则,但有一定的灵活性;工作上公开讨论,用于决策,敢于承担责任;奖罚分明不搞小动作。经营管理有高度,能够指导部署,带来希望,积极乐观。

  台企、外企虽然福利工资高,但是冰冷的企业,工作的压力无处转移,上司的白眼无处诉说,“亚健康”“过劳死”的案例比比皆是。

  兄弟情深,带来的业务激励作用是其他任何营销手段都不能达到的,非常稳固,有效。典型、具体实例很多,在相当或者略少的薪资待遇下,很多业务往往会选择有兄弟感情的领导,流畅的沟通,舒适的工作氛围,既有竞争又有理解,谁不期望呢。

   业务的特性2、不服输的精神。业务人员工作之余很多都在吹牛、喝酒、打牌。是业务就会很快的聚堆,就会通过各种方式征服对方。轻易认输的人都不是成功的业务,好业务都会有很超强的某项技能。

  不服输是业务的基本特质,因此要充分建议善用,和引导。要使之变成业务工作中的自信,又要压制其变成盲目的扩大。

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  业务激励的手段之二就是各种排名赛、PK赛。

  排名赛是企业经营方向布达的最有效方法;销量排名、利润贡献排名、客户开发排名、销售成长、新品推广排名。总之指标繁多,时间自拟。但是,排名赛要遵循以下几个原则:

  1、 必须要有全年的核心排名项目2~3个;这是工作的核心。

  2、 指标设定照顾大多是人员,否则将会失去效力;变成负激励。

  3、 奖惩不是目的,以树立标杆、建立正确指标方向为目的。展示企业的经营方向领导意志。

  4、 关键是总结领先人员的工作方法、经验;并能够加以推广应用。否则,排名赛就是去了竞争的动力。

  5、 排名赛的设定要注意有利于长期经营,追求短平快的目的;指标设定要具体,充分展示不同业务人员的能力。建议多设计复合奖项排名:比如销量与成长率组合排名,既要有量又要有成长;让一个省的市场和一个市的市场比销量排名,很显然是不合适的。开户数量与经营时间的组合排名。产品结构的排名等等。

  排名赛有积极的一面,但也有局限的一面;排名赛往往市场经营积累的结果,老市场肯定比新市场有客情、有基础;发达地区市场肯定比欠发达地区有消费力;省会城市,肯定比地县市场的容量大;工厂周边的市场比远距离市场会有更多销售资源可以使用。但排名赛就是体现企业经营意志的体系,只能尽可能的公平,而没有绝对的公平。

PK赛可以再市场环境相当、组织、人力、资源相当的

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