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重组企业如何进行母子文化的构建与推广[5151doc]

重组企业如何进行母子文化的构建与推广
作者:杨徽 文章来源:文书文秘网 点击数: 更新时间:2012-2-5

  在应对跨国烟草公司竞争的背景下,加快培养具有国际竞争力的大企业、大集团是中国烟草发展的必由之路。近年来,行业兼并重组风起云涌,变革不断,工商纷纷以不同的方式来促进中国烟草的总体竞争实力的增强,但是从运作的整体情况来看,有的企业并没有达到的强强更强的1+1>2的理想效果,究其原因是文化融合的影响。


  企业是一个经济实体,也是一个文化实体,企业重组不仅是一种经济行为,它更是一种文化行为。企业重组表面上看是有形资产的重新配置,而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动作出的各种价值取舍。这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的企业文化所影响。资产重组的过程伴随大量的文化碰撞和磨合,企业重组就其本质而言,也是企业文化的重新整合。所以,我们应该高度重视重组中的文化整合,并有意识地塑造一种理想的企业文化模式。如果企业忽视重组中的文化整合,将会给企业带来难以弥补的损失甚至造成不可挽回的悲剧。在德国西门子公司尼克斯多夫电子公司的合并中,由于双方低估了它们的文化差异对合并的影响,西门子公司每年为此亏损数十亿马克。后来西门子?尼克斯多无公司开始在公司里塑造一种“在工作中争取协作效果”的企业文化,以弥补他们文化整合的过失。如果在企业重组的中进行有效的文化整合,不仅可以促进资产重组,还能够为企业发展创造有利的环境。兼并重组最根本、最关键的问题是如何把重点企业的优势发挥出来,以此带动全行业水平的提高。发挥优势,不仅要靠在资产重组和业务整合,同时,还要进行企业文化的整合,营造一种氛围、一种状态、一种能够充分提高效率的企业文化尤为重要。


  变革时期的企业文化构建相当迫切,兼并重组后通常集团(公司)有:资本控制型、战略控制制、人事控制型、文化导向型等主要管理模式。其中前三种类型从制度层面上讲属于硬管理类型,而文化管理则是软管理的范畴。国内外许多企业对硬管理在实际管理运作方面已经相对比较成熟,但对于文化导向型软管理一般应用不多。主要原因是一方面企业文化管理的发展时间较短、另一方面和集团文化管理的复杂程度有关,但管理的卓越之道,贵在软硬兼施,现有烟草行业的兼并重组,其组织模式以母子公司形式居多,“道不同不与为谋”,这道就是文化,事关企业发展的成败。所以,母子公司文化的构建是需要我们引起高度重视的问题,从现实来看主要体现在以下4个方面:


  一、要选择好适合企业的文化管理模式


  母子公司的文化管理模式通常是指集团的母公司通过文化的各种载体,对子公司的精神层面、制度层面、行为层面和品牌层面进行统一、规范、协同的一系列管理控制体系。母子公司文化管理模式有四种类型,文化管理模式的确定要充分考虑母子原有文化的差异性和适应性,如跨省母子公司的地域文化差异,同地域不同企业文化风格的差异因素。


  宗教型:这种类型的文化管理模式和各种宗教的文化管理很相似,企业成员对母公司的文化几乎没有任何弹性的变动空间,因此称为“宗教型”。这种模式适应于强势企业对小企业兼并后组成的母子企业,是强势母文化的全面导入,可以预料在一定时期内文化的阻碍、文化的冲突是不可避免的。


  一元型:一元型文化管理模式的特点是其集团与各子公司在业务上一致,在公司愿景、价值观与行为的标准上由于行业及职业的特点相近,没有产生大的外在文化差异,文化管理的内容及方式潜移默化达到一致,如公司发展战略、人力源政策、价值观与行为标准。


  子公司可以根据不同项目和不同区域文化的要求灵活掌握,所以他们的集团管理模式主要表现是在投资控制上,而不是文化控制上,这种文化管理模式较为适应现行烟草行业母子公司。


  多元型:多元型文化管理模式的特点是母公司强调对文化的认同以及文化管理的模式,特别注重共同价值观的管理,母公司要求各子公司在价值观的一致性上严格遵守母公司的文化要求。这种类型的文化管理模式一般是多元化战略的集团公司,尤其是跨行业或产业组成的集团公司。


  离散型:它的特点是母公司对子公司的控制主要是硬性的,如财务制度、投资制度、人力资源制度等,企业文化的软性管理模式较少,或者既不规范又很零散,如仅仅是一些宣传口号或者行为准则,在实际集团管理模式中很少去实践它。


  不见得所有的企业都按照这种严格的分类来管理。现有烟草行业母子文化的形态各不相同,有的兼而有之。如湖南中烟公司母子文化管理模式就是采用了一元和多元的结合。


  二、要明确好母文化构建与输出的重点


  (一)确定好母文化的定位


  文化体系的架构要充分考虑现有母子公司管理职能进行设计才有针对性。烟草工业母公司功能基本定位为发展战略规划管理中心、人力资源管理中心、重大事项审批决策中心、财务管理监督中心、生产经营战略协调服务中心、信息集成管理中心;子公司的功能定位为两个中心,即生产经营中心、成本控制和利润中心。按照这一定位,承担“6个中心”任务的母公司,要确保国家授权管理的国有资产保值增值,必须切实加强监督、管理与控制,对投入子公司的国有资产真正行使出资人权利,把管人、管事、管资产的责任全面落到实处。承担生产经营中心和成本及利润中心任务的子公司,必须以提高制造和盈利能力为主要目标,在依法坚持独立核算、自主经营、自负盈亏和独立享有民事权利的前提下,以其全部资产承担保植增值责任,确保母公司投资收益最大化。同时,各子公司要和作为承担“成本控制中心”任务的卷烟生产企业一起,坚持以降低成本为第一目标,通过全面加强生产、技术、安全、质量等管理,确保消耗少、成本低、质量高,达到优秀卷烟生产工厂的目标。


  母公司职能定位决定母子公司文化管理模式中核心的内容是母公司企业文化的输出,主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。烟草行业母子公司的组建方式不同,其文化设计内容上也要有所区分。


  以中烟公司为主导与卷烟厂组成的母子公司,在设计的考虑上适合用全新的体系来统领文化,因为原中烟公司的职能定位是以领导和管理机构,并非企业或公司化运作,其文化也会打上深深的烙印,显然,新的职能定位,势必需要与职能定位相适应的文化来匹配。


  以强势烟厂牵头与小烟厂组成的母子公司,在设计上可考虑在强势烟厂文化的基础上加以充实完善。因为原有的企业定位和母公司定位大体一致,尤其是通过兼并重组后的强势企业,其母子文化建设已打下了一定的基础。


  (二)明确母文化输出的重点


  不管怎样,母文化的构建中与行业大文化的一致,与母公司战略的匹配,与管理的相融,与制度的对接是我们不得不考虑的重要因素。


  核心理念层是母公司文化输出中最为重要的,不仅要体现母公司发展战略,而且还要展示愿景、凝聚精神、统领思想。它要清晰的回答5大根本性问题,即通过核心价值观来回答“我们信奉什么”;通过公司愿景来回答“我们要成为什

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