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浅析企业并购中的文化整合策略[5151doc]

浅析企业并购中的文化整合策略
作者:佚名 文章来源:文书文秘网 点击数: 更新时间:2011-3-16

  纵观中国企业并购的历史,并购重组成功的比例并不高,大约不超过50%。赛迪顾问的研究表明,中国企业并购案件中真正成功的还不到20%。这与麦肯锡和科尔尼关于全球市场的并购案例的研究基本一致,中国市场企业并购的成功率低于发达国家企业并购成功率近10个百分点并购重组失败的原因也有很多,但究其因企业文化的融合失败是主要原因。由于在许多企业的并购案例中,并购方大多只注重有形资源的实物重组,而忽视对企业文化的整合。事实上,有效融合并购双方的企业文化,是促进资产重组、资源再配置的最大优势释放的重要因子。

  并购企业文化冲突的表现形式

  (一)精神文化

  企业精神文化是蕴含于企业群体内,具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化。它的核心价值观念是行为的先导,是企业员工潜能发挥的催化剂,而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化整合,主要在于企业价值观念的转变与统一。在企业并购中,精神文化首先会受到强烈的冲击,主要表现为以下原因:(1)企业精神是全体员工(或大多数)共同一致的意志状态和思想境界,一旦受到冲击或受到否定,员工的思想陷入茫然,自然会产生抵触情绪;(2)原有的企业价值观已经成为员工思想行为准则,一旦遇到挑战或更新往往会产生排斥、失落、难以适应,从而阻碍新的价值观的形成和树立;(3)原有企业的经营哲学和管理模式被调整,员工会感到不知所措,导致对新的经营哲学、管理模式采取排斥态度。

  (二)制度文化

  企业制度文化主要包括企业领导体制、组织机构和企业管理制度三个方面。企业制度文化的调整是为企业的精神文化和行为文化奠基础的。由于理念乃至局部利益的再调整,使得员工常怀念原有的体制,以致于对新的制度文化从意识和行为都有意无意地抵触。尤其是涉及到薪酬制度和人事调整常常带来系统影响,导致决策体系的不同往往成为冲突的前沿。总之,一旦发生并购整合,企业制度的冲突是非常明显的,重点体现在执行力不到位或者根本不执行。

  (三)行为文化

  企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现,也是企业精神、企业价值观的折射。当企业并购后,企业的精神文化和制度文化均发生变化,企业战略进行调整,经营目标也会发生变化,因此,企业的行为文化也会发生摩擦与碰撞冲,主要体现在员工的行为规范、人际关系以及精神面貌等方面。

  并购企业文化整合模式

  分析在企业并购重组中,无论企业实施横向并购或纵向并购战略,企业都将面临着以下四种文化形态:强势对弱势文化〔简称:强弱文化〕、强势对强势文化〔简称:强强文化〕、弱势对强势文化〔简称:弱强文化〕、弱势对弱势文化〔简称:弱弱文化〕。通过对并购双方企业文化进行分析,根据上述不同的企业文化形态,我们引出了四种不同的文化整合模式即同化式、融合式、隔离式、促进式。

  (一)同化式:并购方的企业文化明显强于被并购方的企业文化(强势文化对弱

  势文化)当强势文化公司发起对弱势文化公司的并购时,在新的企业文化整合过程中,就可以运用同化模式,即将并购方的企业文化在新的企业中进行推广。在这种整合模式运用的时候,由于弱势文化公司的企业文化被取代,可能容易导致被并购公司的员工自卫意识的形成并付诸行动,因此并购方应充分尊重被并购企业文化,最大程度地减少直至消除被并购方企业员工产生的一些抵抗情绪。该模式的有利之处是能够较好地体现了并购发起方的思想,且整合速度较快。该模式的弊端就是这种“文化殖民”或者说“文化统治”往往会产生较强的文化冲突,造成较大的整合风险。

  (二)融合式:并购双方的企业文化都不完善,同处于较低级的发展阶段,并且没有一方取得明显的发展优势时,宜推行融合式文化整合。(弱势文化对弱势文化)具体操作方法是:首先对并购双方企业的文化进行科学系统、客观公正的评析。然后根据评析结果,去除两种文化中的不适合新企业未来发展战略部分,提炼出双方文化的优秀部分并进行有效的整合,从而培育出一种新的企业文化体系。由于这种文化综合了两家之所长,容易得到他们的理解和认同,从而大大减小了整合过程中可能遇到的阻力,使整合目标易于实现。但这种模式的弊端是双方文化都没有“比较优势”,缺乏一种能够起主导力量的文化,由此会造成整合速度较慢,模糊企业的发展方向。

  (三)隔离式:并购双方的企业文化都处于高级发展阶段时,对新企业的企业文化整合就适宜采取隔离模式。(强势文化对强势文化)因为两种企业文化在各自的企业中都发展较好,经过不断地培植与完善,都已处于成熟或比较成熟的发展阶段,简单的采取取代或再造的方式都不是上选之策。并购后突然植入一种全新的企业文化所,势必产生强烈的排斥作用,从而导致企业发展的趋势。因此较为可行的思路是在新企业中保留这两种文化,并实行“一企两制”,在鼓励它们在承认彼此差异和合理性的基础上,开展最广泛的交流与合作。该文化整合模式的有利之处是并购双方的文化核心都保留下来,整合过程会比较顺畅。同时,还可以发挥两种文化优势互补的作用。但这种模式弊端在于实行“一企两制”,对新企业的管理和协调能力要求比较高。

  (四)促进式:当并购方企业通过其庞大的规模和资金势力,或者通过运用某种谋略而在与被并购方企业进行的控制与反控制的博弈中取胜时,其企业文化可能只处于低级阶段的水平,而被并购企业实际控制人虽然在经营权和所有权上的争夺中处于下风,但其企业文化可能已处于高级阶段的水平。在这种情形下,根据利益最大化的经济原则,并购方应从整个企业的大局着眼,对被并购企业的优势文化资源予以充分的肯定与尊重,并且要将被并购方企业文化进行系统化、理论化的升华,再将其纳入新的企业文化中。该整合方式的优点是:并购方尊重被并购方、虚心学习对方文化内涵的方法会得到被并购方企业员工的尊重与好感,促使企业文化的整合顺利实施。缺点在于:如果被并购方企业文化的核心部分虽然能够在新企业中能发挥较好的作用,但却无法与并购方企业文化有效磨合,就会产生“水桶效应”,并最终拖垮被并购企业,造成优势资源的浪费。

  并购企业文化整合策略

  企业文化整合也是一种组织变革,根据着名的组织管理学家库尔特·勒温的“解冻——变革——重新冻结”的组织变革三部曲理论,我们将文化整合流程划分为三个阶段:即文化解冻、文化整合以及文化冻结,在不同的阶段实施不同的策略。

  (一)文化解冻阶段

  企业文化是一个长期积淀的过程,其时刻对组织成员的行为形成无形的约束力,因此企业文化的整合不是在短时期内可以解决的,需要并购双方对其战略定位有个认识的过程,也是思想上的一个解冻的过程。因此,在文化解冻阶段,应该在并购前要充分做好文化沟通、文化尽职调查和并购企业领导人员的文化整合能力的考察、并购实施后的沟通和引导等项工作。

  1、文化沟通。文化沟通包括

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